Es passiert meist nach etwa einer Stunde in unserer Quartalsplanung bei SABO IT. In diesem Termin legen Kunde und Team fest, was in den nächsten Monaten geliefert wird.
Der Kunde hat seine Prioritäten vorgestellt. Das Team hat sie in Aufgaben zerlegt und den Aufwand geschätzt. Dann vergleicht der Kunde das, was das Team realistisch schaffen kann, neben seine Wunschliste - und die Zahlen passen nicht zusammen.
Im Raum wird es still. Alle warten darauf, dass es jemand ausspricht. Dann sagt einer: „Das passt nicht alles in dieses Quartal.“ Das sind wir, die Projektmanager.
Diesen Satz hört niemand gern. Wir haben aber gelernt, dass gerade die Sätze, die Kunden am wenigsten hören wollen, oft die wertvollsten sind, die wir sagen. Unbequeme Wahrheiten auszusprechen ist für uns kein letztes Mittel. Es gehört zum Job.
Wer schon einmal an einem Softwareprojekt mitgearbeitet hat, kennt die Wassermelone: außen grün, innen rot. Jeder Statusbericht meldet „im Plan“. Jedes Risiko ist „unter Kontrolle“. Zwei Wochen vor dem Termin brennt es dann lichterloh.
Das passiert, weil schlechte Nachrichten bedrohlich wirken. Der Dienstleister fürchtet, dass ihn ein eingestandenes Problem den Auftrag kostet. Der Projektmanager hofft, dass das Team den Rückstand noch aufholt. Also bleibt das Problem unausgesprochen, Woche für Woche.
Die Kosten trägt der Kunde. Er verliert genau das, was er am dringendsten benötigt hätte, nämlich Zeit zum Reagieren. Wenn die Wahrheit ans Licht kommt, bleiben nur noch teure Optionen.
Diesen Satz sagen wir in jedem Quartal. Kunden bringen mehr Prioritäten in die Planung ein, als ein Team liefern kann. Das ist normal, denn ihr Geschäft richtet sich nicht nach der Kapazität unseres Teams.
Am bequemsten wäre es, alles zuzusagen und zu hoffen. Stattdessen zeigen wir auf, wie viel Arbeit das Team realistisch übernehmen kann, und bitten den Kunden zu priorisieren. Die ersten Minuten sind unangenehm. Danach wird daraus das nützlichste Gespräch der gesamten Planung. Am Ende des Quartals bekommt der Kunde, was wir zugesagt haben, und nicht die Hälfte von dem, was wir gehofft hatten, liefern zu können.
Unser letztes abgeschlossenes Quartal zeigt, was das in der Praxis bedeutet. Zugesagt hatten wir 71 Aufgaben, geliefert haben wir 69. Eine Aufgabe wurde nicht mehr benötigt, eine weitere ist noch offen. Im selben Quartal kamen 12 neue Anfragen dazu. Vier davon haben wir sofort bearbeitet, darunter einen Sicherheitsvorfall. Die übrigen acht mussten warten, statt auf Kosten der bereits zugesagten Arbeit dazwischengeschoben zu werden.
Eine neue Aufgabe kommt mit einer einzeiligen Beschreibung, ohne klare Definition, wann sie „erledigt“ ist, und sie ist dringend. Wir könnten einfach anfangen und den Rest im Laufe der Arbeit klären. Wie das endet, wissen wir: zwei Wochen Arbeit, ein erster Blick auf das Ergebnis und dann der Satz vom Kunden „So war das nicht gemeint.“
Also sagen wir Nein, allerdings nur zum Start ohne klares Ziel. Wir setzen uns mit dem Kunden zusammen, vereinbaren, was „fertig“ bedeutet, und planen die Aufgabe in den nächsten Zwei-Wochen-Zyklus ein. Das fühlt sich zunächst wie eine Verzögerung an. In der Praxis ist es der schnellste Weg zum richtigen Ergebnis und auch der günstigste, weil wir nicht in Sackgassen laufen.
Budgets sind selten auf einen Schlag aufgebraucht. Sie schrumpfen Woche für Woche, bis die Zahlen eines Tages nicht mehr aufgehen. Wenn wir es kommen sehen, sagen wir es frühzeitig: Beim aktuellen Tempo reicht das restliche Budget nicht für alle geplanten Aufgaben.
Das ist eine unangenehme Nachricht, vor allem, wenn der Kunde sie an sein eigenes Management weitergeben muss. Kommt sie Monate vorher, bleiben Optionen: neu priorisieren, verlängern oder kürzen. Kommt sie spät, ist es ein Problem.
Deshalb gleichen wir das Budget alle zwei Wochen mit der tatsächlich geleisteten Arbeit ab und nicht erst einmal im Quartal. In einem unserer Teams haben wir in den letzten zwei Jahren rund 2.300 Manntage gearbeitet. Zwischen dem, was der Kunde bestellt hat, und dem, was wir geliefert haben, liegen sieben Manntage, also ca. 0,3 % Differenz.
Was sprechen wir noch an?
Wir informieren Kunden, wenn zusätzliche Mitarbeiter das Team nicht schneller machen, weil die Einarbeitung zunächst alle bremst. Ebenso teilen wir unseren Kunden mit, wenn sich eine Funktion nicht lohnt, auch wenn sie abrechenbare Arbeit wäre. Und wenn wir den Testumfang verringern, um einen Termin zu halten, auch das erfährt der Kunde von uns. Dann ist das Risiko eine bewusste gemeinsame Entscheidung und keine Überraschung im laufenden Betrieb.
Unbequeme Dinge zu sagen ist leicht. Sie so zu sagen, dass sie wirklich helfen, ist die eigentliche Kunst. Wir halten uns dabei an drei Regeln.
Früh informieren Schlechte Nachrichten haben ein Haltbarkeitsdatum. Dieselbe Nachricht, die einem Kunden in Woche zwei noch Spielraum gibt, treibt ihn in Woche zehn in die Enge.
Zahlen mitbringen. „Ich habe ein ganz schlechtes Gefühl“ löst eine Diskussion aus. Fakten eröffnen ein Gespräch über die Frage, wie viel das Team liefern kann, wie schnell es tatsächlich liefert und wie viel Arbeit noch offen ist. Liegen die Zahlen auf dem Tisch, sieht der Kunde, was wir sehen.
Nie nur mit einem Problem kommen. Zu jeder harten Nachricht gehört mindestens ein Weg nach vorn: weniger umsetzen, die Reihenfolge ändern oder eine Entscheidung, die wir vom Kunden brauchen.
Dies klingt zunächst widersprüchlich. Gerade weil wir Kunden sagen, was sie nicht hören wollen, vertrauen sie uns. Wer weiß, dass wir Probleme ansprechen, glaubt uns auch, wenn wir sagen, dass alles im Plan ist. Ein grüner Status bedeutet bei uns grün. Damit kann der Kunde planen, seinem eigenen Management Zusagen machen und muss unsere Arbeit nicht doppelt prüfen.
Mit der Zeit verändert sich die Zusammenarbeit. Aus dem Lieferanten, den man steuern muss, wird ein Partner, mit dem man gemeinsam Lösungen erarbeitet. Nach unserer Erfahrung wird so aus einem einzelnen Projekt eine langfristige Partnerschaft.
Eine unserer Kundenbeziehungen zeigt, wie das funktioniert. Sie begann vor einigen Jahren, und vor zwei Jahren arbeiteten wir für diesen Kunden an einem einzigen Projekt. Heute betreuen wir sechs Projekte parallel und leisten mehr als viermal so viel Arbeit wie damals.
Wir tun nicht so, als käme das von allein. Niemand ist gern derjenige, nach dessen Satz es im Raum still wird. Eine leise Stimme sagt immer: Warte noch eine Woche, vielleicht holt das Team auf.
Und manchmal liegen wir falsch. Ein Risiko, auf das wir hingewiesen haben, tritt nie ein. Oder der Kunde weiß etwas über seine Prioritäten, das wir nicht wussten. Dann sagen wir das genauso offen. Offenheit funktioniert nur in beide Richtungen.
Wenn Sie mit einem externen Team arbeiten, denken Sie an die letzten Monate zurück. Hat Ihnen Ihr Dienstleister je etwas gesagt, was Sie nicht hören wollten? Falls nicht, lohnt sich die Frage, was er Ihnen nicht gesagt hat.
Und wenn Sie es lieber früh hören möchten, sprechen Sie mit uns.
